在物流與供應鏈行業,經常遇到某某大型企業(集團)自己組建研發團隊開發WMS,其初衷大都是因為對市場上的專業WMS廠商不滿意(不夠定制,響應速度慢,費用高,想有自主知識產權等)。然而,當物流企業自己組建了研發團隊,開始自研系統幾年后往往發現自研的WMS在品質上也大多數差強人意。在成本上,哪怕最小規模的WMS研發、運維團隊也需要5-7人,人均20萬來算,一年的人力成本就要100~140萬。而市面上哪怕最貴的WMS產品也很少需要每年付費100萬以上的。一下子,自研WMS這個事情又變成大型企業自建物流,自建食堂,自建工廠類似的一個失敗的垂直整合案例。據筆者觀察自研WMS失敗的核心原因主要有如下三個方面:

第一,供應商管理能力低下

大企業的采購如果不能有效對供應商能力進行評估,進而做出高質量的供應商管理,就很容易與WMS廠商之間形成互不信任的惡性局面:大企業認為WMS廠商不能按時保質交付軟件,需求響應速度慢;WMS廠商認為大企業需求變更過于頻繁,付款時拖拖拉拉,團隊學習能力比較差,WMS軟件培訓了很多遍也不能完全學會。經過幾次扯皮,財大氣粗的大企業負責人可能就會得出“市面上找不到適合自身業務的WMS軟件”的結論,進而提出自研WMS的計劃。這種情形在很多大企業決定開始垂直整合時,重資產投資時都能聞到相同的味道(京東自建物流)。一個基本事實是企業供應商管理能力水平越高,資金就越輕,反之資產越重往往揭示了企業供應商管理水平越低。例如,蘋果生產全外包,而OPPOVivo就有廠房;沿海企業外包越常見,內地企業什么都自己做更常見??鐕髽I輕資產,國有企業資產最重。本質原因就是供應商管理水平前者們高于后者們,而并非不能從外部市場上找到合格的供應商(落到本主題就是獲取合適的WMS軟件)。

第二,自研WMS成本居高不下

自研WMS由于所有成本都只能由大企業自己倉庫去攤銷,如果類似海爾這類企業倉庫有幾百個,成本分攤下來還勉強可以。如果大企業倉庫數量不多,只有十幾個,甚至只有幾個,那么攤下來每個倉庫要付出的WMS軟件成本和外采WMS軟件相比就高的驚人了。沒有規模效應支撐,每個倉庫要承擔的WMS軟件成本是很難降下來的?,F代企業的競爭很大程度上是成本的競爭,如果成本不能與同類競爭企業降到接近,長期看是絕對不能夠持久存在的。正因為此原因,京東物流還是從京東商城剝離獨立上市了,沒有相關方(消費者,股東)愿意為一流的物流服務買單就無法把成本向需求端和股東轉移。從這個意義上來講,使用倉庫能夠承擔多少WMS軟件的成本,是在決定要不要自建WMS研發團隊的一個關鍵考慮。大企業在立項自研WMS之前,一定要把成本賬算好。

第三,自研團隊與外部客戶接觸少,在產品更新上跟不上市場變化節奏

作為大企業內部的WMS研發工程師,其主要工作內容是圍繞自身企業倉庫管理過程中的各種問題去開展軟件研發工作,久而久之,這些工程師對自身企業之外的其它各類倉庫管理的業務理解就越來越少,技能單一程度加劇,職業競爭力下降。反映到WMS產品上就是研發經理已經不清楚市場上WMS產品的變化情況,也不關心自家需求之外的各類WMS需求,畢竟自建團隊的目的就是要快速滿足自家倉庫管理的需求,這樣做道理上講沒錯。然后,技術進步的速度,業務形態的演變也是很劇烈的,忽視廣闊的市場上此類變化,必然導致自研團隊在專業能力上的落伍。此類情況,在國內外大企業的軟件開發部門中非常常見。認識到這個因素,你就能理解為何一些大企業的倉儲、物流部門按理說長期管理自身業務,對自己做精益提升應該更擅長,反而請外部第三方團隊來幫他們做優化倉儲空間,改善物流運輸。還有一個重要原因是大企業自建WMS團隊的目標是滿足自身用WMS軟件,不會視WMS軟件為企業的核心競爭力,比如實物品牌商都是賣自己有形產品為核心競爭力的。那么作為非核心競爭力的WMS研發是不太可能在企業內部持續獲得資源投入的。自研WMS團隊背靠大樹好乘涼,在核心競爭力的庇護下,很容易偷懶,長時間下來自然失去市場競爭力了。

明白了如上3點,我們也就理解為何自研WMS軟件為何又貴又不好用了。有些企業主或許會問那我能不能把WMS軟件團隊獨立出來,讓他成為一家專業的WMS軟件公司,讓這家軟件公司對外銷售WMS,一方面能獲取收入來分擔成本,另一方面還能讓研發團隊與外界有很多接觸和交流,一舉兩得來解決上面3個問題中的2個。應該來講,這個想法還是非常不錯的,行業里邊也有一些這樣做獲得成功的先例,但是其中有很多要注意的問題,這個話題留作下期再論,敬請期待。